Retour sur la Matinale du changement n°2 : « la mobilisation du management intermédiaire »

Blog Trexia management du changement - La MatinaleCette seconde édition de la Matinale du changement a réuni une bonne partie des participants de la première édition et a permis d’élargir le groupe à 4 nouvelles entreprises. C’est donc une dizaine de « responsables conduite du changement » (rattachés à la Direction Générale, la DRH, la DSI, ou la Direction d’Organisation, etc.) qui se sont réunis pour échanger sur un thème choisi en amont (« Le manager intermédiaire en phase de changement ») et sur un exercice de positionnement des stratégies de management du changement : entre « efficacité » et « justice ».

 

  • Animation et ordre du jour

L’animation de la Matinale était assurée par Trexia, avec la participation de Guillaume Soenen, Professeur Associé de Management à EMLYON Business School. Un grand bravo aux participants de cette seconde édition pour leur énergie et la richesse de leurs interventions !

Cette Matinale du changement se voulait un vrai moment d’échange et de partage d’expérience, d’outils, de pratiques, de difficultés, d’atouts … et c’est sous un réel format de coopération que les échanges de points de vue se sont succédés sur les 2 thèmes suivants :

1) « Comment mobiliser le management opérationnel dans une démarche de changement ? »

2) « Vos stratégies de management du changement sont-elles « efficaces » et « justes » ? »

 

  • Synthèse des échanges sur le thème n°1 – « Comment mobiliser le management opérationnel dans une démarche de changement ? »

Ce thème a été préalablement choisi par les participants, afin de pouvoir échanger sur le manager intermédiaire, qui n’est en général ni dans les hautes sphères de ceux qui décident le changement, ni à la base des équipes qui vont vivre ce changement dans leurs situations de travail au quotidien ; et qui se trouve donc à la croisée de multiples exigences.

Quelle place donner au manager intermédiaire ?

Les échanges ont démarré autour des problématiques relatives à ce sujet. Quels sont les facteurs clés de succès, démarches et outils, qui vont permettre au manager opérationnel d’être à l’aise avec le changement vécu ? Comment lui permettre de pouvoir à son tour le conduire auprès de ses équipes ? Quel juste milieu les « ressources conduite du changement » peuvent-elles trouver afin de ne pas « faire à la place » des managers opérationnels ? Comment ne pas les déposséder de leur rôle managérial d’agent du changement ? Comment trouver l’équilibre entre une charge de travail raisonnable et réaliste propre au projet de changement et leurs activités au quotidien ?

La mobilisation des managers opérationnels constitue un réel facteur clé de succès

80% des participants à l’étude PROSCI en 2009 considèrent que l’efficacité des managers impacte la réussite de la démarche de changement. Dans les faits, on constate pourtant que le positionnement des managers est souvent mal identifié, que les managers ont du mal à faire face à cette nouvelle responsabilité ou encore qu’un décalage s’installe entre la vision du top management et la traduction opérationnelle des managers sur le terrain.

Comprendre et s’approprier le changement … pour à son tour le conduire efficacement

Tout au long du processus de changement, le manager va devoir traverser différentes étapes, nécessaires à la compréhension, l’appropriation et l’action managériale qui lui permettra de « bouger les lignes » au sein de ses équipes. Quant aux « équipes conduite du changement », elles vont pouvoir activer des leviers, utiliser des outils appropriés à chaque étape pour aider le manager. Voilà une synthèse de ce qui a été discuté étape par étape avec les participants :

Blog Trexia - Management du changement - Les 4 rôles du manager

Tout cela ne constitue pas une science exacte, et les différents rôles ne s’enchaînent pas de manière séquentielle. Mais cette représentation du rôle du manager dans un projet de changement permet de comprendre la nécessaire progressivité du dispositif à imaginer afin de permettre au manager de jouer tous ces rôles.

Trouver des solutions pragmatiques pour aider le manager à jouer son rôle

> Assurer l’existence d’un socle minimum en termes de pratiques managériales

> Mobiliser le top-management en support d’une mise en mouvement du middle-management

> Créer les conditions qui permettent aux managers de jouer leur rôle : coaching, délégation, développement RH 

Au final, Une question de fond est posée : celle de la capacité des managers à endosser toutes les « casquettes » attendues. N’essaye-t-on pas finalement de faire du manager opérationnel un « superman », capable à la fois de gérer toutes les difficultés de son business au quotidien, de décliner la vision à son niveau, d’être autonome et responsabilisé sur son développement personnel, celui de ses équipes et le pilotage des opérations de son périmètre ? N’est-ce pas une illusion d’attendre tout cela de tous les managers opérationnels, véritables carrefours éligibles aux sollicitations et demandes multiples de leurs équipes, de leurs pairs et de leurs chefs ?

 

  • Synthèse des échanges sur le thème n°2 – « Quelles pratiques vous semblent efficaces ?  Quelles pratiques vous semblent justes ? »    

Guillaume SOENEN, Docteur en Gestion et Professeur Associé de Management à EMLYON Business School, nous a fait part de ses travaux de recherche sur les différentes stratégies de changement utilisées par les entreprises afin d’implémenter les transformations qui s’avèrent nécessaires, sous un angle d’analyse « Efficacité » Vs « Justice ».

10 assertions proposées pour se positionner 

Chaque participant a pu se positionner sur les 10 assertions proposées afin d’indiquer lesquelles leur semblaient « efficaces », puis lesquelles leur semblaient « justes » (dans le sens « équitables »). Quelques assertions proposées : « Informer le plus tôt possible les personnes concernées par le changement », « S’assurer que son comportement est exemplaire au vu des changements demandés », etc. …

Les résultats de l’atelier avec les participants

Un des points d’analyse réside dans les assertions pour lesquelles les caractères « juste » et « efficace » divergent, avec des questions autour de l’origine de cette dispersion et de la manière de la gérer. Par exemple, jusqu’à quel point une action injuste mais efficace au sein d’une organisation ne va-t-elle pas s’apparenter à une politique de la terre brûlée, le temps de conduire la transformation souhaitée ?

Enfin, un constat a été partagé : c’est la variable du contexte qui l’emporte souvent sur le reste. Quelle est la mémoire individuelle et collective de l’entreprise sur les changements antérieurs ? Le contexte actuel permet-il d’amorcer sereinement et efficacement de nouveaux changements ? D’où la nécessité de préparer aujourd’hui les conditions des changements qui seront possibles demain, et donc de se poser les bonnes questions en matières de pratiques efficaces et justes.

 

  • Conclusion et remerciements

Cette seconde édition de la Matinale du changement Trexia s’est de nouveau révélée très riche. Nous remercions l’ensemble des participants qui ont contribué activement à la qualité de ces échanges et tout particulièrement Guillaume SOENEN de EMLYON Business School.

 

  • Contacts – Obtention de la synthèse complète de la Matinale du changement n°02 – Inscription matinale n°03

Pour tout renseignement sur la Matinale du changement Trexia :

> obtenir la synthèse complète de l’évènement,

> s’inscrire pour la matinale du changement n°03,

Contact : francois-xavier.duperret(a)trexia.fr / yannick.pallard(a)trexia.fr

 

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