Le manager-coach : nouvelle posture du manager ?

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Dans un environnement en pleine mutation, les managers doivent faire face à de nouvelles responsabilités. Alors qu’ils naviguent eux-mêmes dans des eaux troubles, ils doivent trouver des solutions innovantes avec leurs équipes pour résoudre les problèmes tout en faisant le maximum pour atteindre leurs objectifs ambitieux. Le manager- coach apparaît alors comme la solution idéale pour résoudre les problèmes de management liés notamment à l’environnement complexe, trop beau pour être vrai ?

 

  • L’émergence du coaching et son impact sur le métier de manager

Evolution du coaching : du monde sportif au monde des affaires

Le coaching est tout d’abord apparu dans le monde sportif de haut niveau aux Etats-Unis dans les années 70 avant de se développer dans les entreprises pour aider les managers à développer leurs capacités et à améliorer leurs performances. Pourtant ce n’est qu’au début des années 90 que le coaching a fait son apparition dans les entreprises françaises. Aujourd’hui le terme « coaching » est utilisé dans tous les domaines, il a pénétré tous les secteurs d’activités, du monde sportif au monde économique en passant par la vie privée.

Cependant, le coaching a d’abord été réservé aux hauts dirigeants compte tenu du prix d’un coaching avant de descendre dans la pyramide hiérarchique pour concerner l’ensemble des managers. C’est parce qu’il a été confiné dans les plus hautes sphères dirigeantes que le coaching est longtemps resté une activité méconnue en France, l’élite dirigeante ne voulant pas faire savoir qu’elle se faisait accompagner.

Coach et manager deux termes antinomiques ?

Dans son livre Les managers porteurs de sens (Insep Editions, 1992) Vincent Leenhardt dit : « par coaching on entend l’accompagnement d’une personne ou d’une équipe. […] L’attitude que suppose le coaching est l’attitude commune du manager ou du consultant qui considère la personne ou l’équipe accompagnée à la fois dans son fonctionnement actuel, mais plus encore dans son potentiel en train de se réaliser. Cette approche comporte à la fois une philosophie, une attitude, des comportements, des compétences et des procédures. »

Le terme manager vient quant à lui du latin « manus » qui signifie la prise en main. Le manager est donc une personne qui prend des décisions et qui joue un rôle influant sur le fonctionnement de l’entreprise.

Prenons le cas du manager « conduite du changement ». En plus de devoir obtenir l’adhésion autour du projet et d’utiliser des approches comportementales/psychologiques pour obtenir une meilleure implication des acteurs, il doit également coordonner, diriger et motiver son équipe mais aussi l’évaluer. Dans certaines entreprises un nouveau rôle lui est même confié, celui de manager- coach. Le manager- coach serait à la fois supérieur hiérarchique et coach pour lui permettre d’être plus près de ses équipes et collaborateurs. Cependant, le manager- coach étant lui-même impliqué dans la situation, il manque de recul vis-à-vis de la situation et vis-à-vis du coaché. Ainsi le manager- coach passe d’une attitude directive (contrôle, ordonne…) à une attitude « coopérative ».

Le rôle de manager- coach continue d’être un idéal à atteindre cependant il semble exister un décalage entre cet idéal et les faits. Dans la réalité il apparait difficile pour un manager de concilier un rôle de supérieur hiérarchique avec un rôle de coach, ces deux rôles étant trop différents. D’ailleurs Michael Neill a dit dans son livre Coaching for Maximum Performance (CUES), « management is about process while coaching is about people ».

Le coaching comme style de management

Le coaching est une technique de management basée sur des connaissances et une fois acquises, le coaching devient partie intégrante de la façon de manager. Le développement et la pratique du coaching comme style de management permet d’ailleurs d’augmenter les performances de tous ceux qui y sont exposés (managers, équipes, proches collaborateurs). Appliquer le coaching dans le management permet d’augmenter les performances du management, de rendre l’environnement moins stressant pour les équipes, de favoriser le travail d’équipe et l’aide mutuelle et de diminuer les luttes de pouvoir.

Le manager qui veut utiliser le coaching comme style de management doit posséder plusieurs compétences. Il doit tout d’abord savoir observer ses subordonnés (leur comportement et leurs performances) pour agir rapidement. Il doit ensuite être capable d’analyser et d’identifier les opportunités pour que les membres de son équipe augmentent leurs capacités et améliorent leurs performances et identifier une situation où le coaching est nécessaire. Il doit savoir également interviewer, c’est-à-dire poser les bonnes questions (questions ouvertes, questions fermées, questions réflectives) au bon moment et avoir une écoute active. Enfin, il doit savoir faire un bon feedback pour aider ses collaborateurs dans le développement de leurs capacités et de leurs performances.

  • Qu’en est- il du manager- coach sur le terrain ? Interview croisée coach interne- coach externe

Isabelle G., coach externe et Florent F. coach interne ont acceptés d’être interviewés.

Q1 : Quelle est votre vision du coaching ? Quelle distinction faites-vous entre coaching, mentoring et tutorat ?

Florent F. : « Le coaching, c’est l’accompagnement, la résolution de problèmes. C’est un développement personnel pour les privés et le développement des performances pour les entreprises. Coacher ce n’est pas conseiller, c’est comment faire pour arriver à atteindre les objectifs. C’est poser des questions pour pousser le coaché à trouver des solutions. Le mentoring est une forme de conseil, une transmission de l’expérience, d’une ligne de conduite. Le mentoring peut être symbolisé par le « sage ». Le tutorat s’apparente pour ma part à du mentoring. »

Isabelle G. : « Le coaching c’est de l’accompagnement, on part d’une situation présente pour se projeter dans le futur. Le tuteur est une personne ressource qui se développe à côté, qui accompagne comme la plante et la tige de bois qui lui sert de tuteur. Le mentor est une personne référant tel un grand sage, philosophe à côté duquel on est tout petit. Une sorte d’ange gardien même si je trouve ce terme légèrement ésotérique. C’est une sorte de superviseur et de protecteur.»

Q2 : Les managers subissent déjà une grande pression dans leur travail quotidien. Ne serait-ce pas une pression supplémentaire de leur demander d’être en plus des coachs ?

Florent F. : « Je dirais oui et non. Effectivement, c’est une responsabilité supplémentaire d’être coach puisqu’il faut motiver, dynamiser son équipe. Mais c’est également un avantage, ils sont plus à l’aise car les outils du coaching sont utiles au management. Toutes les notions de coaching, de PNL sont des « plus » dans la boîte à outils du manager mais les coachs externes sont toujours nécessaires. Les managers devraient suivre des formations pour les rendre plus sensibles aux apports du coaching. Cela leur permettrait d’améliorer leur management mais cela n’en ferait pas des coachs. »

Isabelle G. : « Je suis totalement contre le principe du manager- coach. Le coach est un tiers, il est « candide », « naïf » car extérieur au milieu. Le manager- coach agit en interne, il se retrouve en posture de chef mais également en posture liée à l’affect ce qui est impossible, d’où l’effet de paradoxe du manager- coach. Il y a également un problème de déontologie. Un manager a des parties pris tandis qu’un coach ne prend jamais partie, il est neutre. Je pense qu’il y a incompatibilité des deux. Le manager doit être le prescripteur pour un coach indépendant, il n’a pas de liberté de paroles. »

Q3 : Considérez-vous le coaching comme une corde supplémentaire à l’arc du manager ou comme un métier à part entière ?

Florent F. : « Plus un manager a d’outils mieux c’est, mais il a toujours besoin d’un coach. Il est important de les former ainsi ils feront appel plus souvent à des coachs. »

Isabelle G. : « Tout manager devrait avoir un coach. Je pense que c’est une obligation de travailler sur soi pour connaître ses limites, ses marges de manœuvre car le coaching c’est mesurer l’écart entre l’état présent et le futur désiré. »

  • Savoir- faire ou savoir- être ?

Le coaching, une compétence du manager

Le manager, en plus des connaissances nécessaires à l’exercice de ses différentes fonctions, se doit de posséder les rudiments du coaching, mais il ne peut en aucun cas se considérer comme un coach à part entière. D’après José Allouche (Encyclopédie des Ressources Humaines, Editions Vuibert), « il existera donc une différence entre « faire du coaching » (rôle circonstanciel d’un manager) et l’exercice d’un métier consistant à être coach. »

  • Un bon manager connaît et utilise le coaching

Les techniques de coaching sont de plus en plus utilisées pour répondre à des situations de management difficiles et non plus uniquement pour aider le développement professionnel des « coachés ». D’après l’enquête parue en 2011 du Syntec Conseil en Evolution Professionnelle, 86% des personnes consultées pensent que le coaching permet « l’amélioration de son fonctionnement avec son équipe » ce qui en fait un véritable outil de management que tout bon manager se doit de connaître et d’utiliser.

  • Coacher le manager

Le manager a besoin d’être coaché pour passer d’un management directif à un management plus souple. Pour être plus à l’écoute, compréhensif, il faut former le manager à ces compétences, et pour développer ces compétences, un accompagnement individuel est nécessaire. Pour être un bon manager il est préférable d’avoir été coaché pour mieux appréhender les situations et évaluer rapidement les cas où un coaching est nécessaire.

La pratique du mentoring

  • Un mentor est avant tout un bon manager

Tout bon mentor a d’abord été un bon manager. Le mentor aide et conseille, il se sert de son expérience personnelle pour conseiller les managers.

  • Pourquoi le mentoring ne rencontre-t-il pas le même engouement qu’outre-Atlantique ?

Le principe de mentoring est très développé aux Etats-Unis, il s’agit surtout d’un mentoring « orienté carrière ». En France ce type de mentoring est plus connu sous le nom de « parrainage », « tutorat » ou « mentorat ». Cependant la culture est différente en France où il est plus difficile d’accepter les conseils venant d’une tierce personne. C’est pour cette raison qu’en Europe s’est développée une nouvelle forme de mentoring basé sur « la croissance personnelle et l’apprentissage ». Les managers s’entraident en s’apportant une aide mutuelle, c’est un échange de bon procédé et non plus une aide à sens unique.

Le mentoring permet également aux entreprises de revaloriser leurs cadres en fin de carrière et de favoriser un meilleur partage et un meilleur transfert des connaissances et du savoir-faire au sein de l’entreprise. Le contrat de génération vient d’ailleurs renforcer cette nécessité en créant des binômes « jeune-sénior » pour encourager l’embauche des « jeunes » et garantir le maintien dans l’emploi des « séniors », tout en assurant la transmission des compétences.

Même si la posture de manager- coach est difficile à concilier dans la réalité, les leviers auxquels fait appel le coaching ne sont pas pour autant à négliger par le manager. Tout bon manager se doit de posséder les connaissances relatives au coaching mais également les maîtriser et les utiliser dans son management, de manière adaptée et circonstanciée (en fonction de la situation, des personnes, …).

Tout bon manager peut également partager son savoir-faire et transférer ses connaissances à un autre manager et faire ainsi du mentoring, le mentor partageant ses expériences avec le manager pour l’aider à devenir un bon manager. Il peut également se tourner vers les nouvelles pratiques d’entraide managériale spontanées (forme relationnelle) ou provoquées (impulsion de l’organisation), entre managers (communauté managériale) et/ou entre managers et managers de plus haut rang.

Anaïs P.

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